疫情新常態下的管理挑戰

「顧問,我們公司經過這一年,國內外各單位不能出差,只能遠距協作。好像大家已經衍生出另一種合作方法。現在疫情國外還是這麼嚴重,我們的出口、產量、物料需求供應,短時間看來還是無法回歸正常。我到底要將這個過渡期視為日後的常態,還是帶著大家繼續短期應變下去呢?Betty是身兼多國行銷業務的主管,這一整年看著各國疫情層出不窮的爆發,除了安撫駐地的夥伴,也已經發展出自己一套調度與調適夥伴們協作的方法,深獲主管的讚賞。但是看著遙遙無期的疫情,一直負責鼓舞同仁的她,進到會議室,還是一副眉頭深鎖的樣子。有些疫情嚴重區域的同仁,已經居家工作將近一年,最近天氣冷,新一波的疫情警報再起,感受的到對方長期累積的身心壓力。Betty一邊說著,言語間透露著對各個夥伴的擔心。

在疫情期間,大多數人都面臨許多前所未見,不可預知的風險。從疫情的一開始,大家對於未知的恐懼,到為了降低風險展開的各種管控,到可以被逐步放寬,回歸到大部分的日常。在台灣的我們算是很幸運的,在世界被疫情重重影響的2020年紛亂中,還能維持著大多數工作與生活的正常步調。只是早已經是一個地球村的現代化經濟體,在我們感受到日常美好的同時,對許多做進出口的企業、原物料或銷售產業,仍然受到許多程度的影響,所以也難怪,心繫多國狀況的Betty會感覺到擔心。

如果我們回顧一下,在我們面對2020年變化的衝擊中,大概可以分成下列三個階段:

一、混亂期

在這個階段中,一切訊息變化迅速,未經驗證的資訊混亂,人的情緒波動程度大,因為面臨未知,許多緊張、恐懼、擔憂、不安的情緒被激發。人不容易做出客觀、有效的策略。

二、調整期

在這個階段,訊息來源開始被校正,比較容易取得有助決策的有效資訊。這時候的挑戰,是主管面臨眾多待改變的做法、待調整的目標,要如何有效配置資源? 哪些風險要控管? 進行優先順序的調配與調度。

三、協同期

團隊成員經過第二階段的調整期,對於可行的腹案已經有些概念。當重新定位目標後,找到彼此協作的作法,在執行一段時間後,需要持續進行修改與調整。

面對新常態,能夠大局著眼,保持彈性,可能是對主管最重要的挑戰了。

怎麼讓自己可以安然面對新常態的各個階段呢? 您可以參考以下的做法:

第一階段混亂期

因為可以判斷的有效資訊不足,適合以內部員工的安心、安定為第一優先。因為訊息混亂,而資源有限,需要聚焦在一個小點來控管風險。可以優先從內部的凝聚中,找到最基礎支撐企業與部門度過難關的基石,好好穩固。

第二階段調整期

調整期是作業方式與資源配置重新轉換定軌的階段,需要仰賴主管在現職的經驗,對資訊做出有效的解析與判斷,幫助公司業務不只能夠順利推動,甚至可以彎道超車,把握機會更進一步!

第三階段協同期

如果相關業務範圍,有受到不同幅度的影響,這時可以考慮採取一些因地制宜的方案。定義好目標之後,建立一些基本原則,抓大放小,容許同仁們在協作間可以有一些調整的彈性。如果企業有需要進行遠端協同工作,也要考慮時間差,或是彼此無法在辦公室輕鬆交流時,可以透過視訊軟體、員工關懷活動、公司資訊分享、激勵表揚…等方式,讓主管可以覺察並評估員工的身心狀況,也讓同仁可以繼續感受彼此的支持。

面對變化的新常態,已經是一種必然。在這些不可預知中,主管能夠適時放下壓力,切分工作與生活,積極的自我調適的能力,不但能夠幫自己維持好的體能與精神,對於做出正確決策、穩定同仁情緒,也比過去任何時候更加重要!

如果你在領導員工一起面臨新常態的改變過程當中,想進一步了解遇到的狀況,或是希望在調整的過程中,有顧問可以一起參與,提供你客觀的建議與討論,歡迎你來信預約,讓顧問協助你一起面對新常態,找到彈性管理的更多方法!

發佈留言

發佈留言必須填寫的電子郵件地址不會公開。 必填欄位標示為 *

Press ESC to close